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[便民信息] 大成商道黄国辉:“增量”是解决企业难题的终极思维

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发表于 7 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式 |首帖超炫看图|主题超炫看图
今天我和大家分享的主题是——增量思维。

作为一个企业主和企业导师,我经常要面对很多的企业难题。这些难题涉及的领域非常广泛,包括战略、组织、市场、资本、资源等各个方面。但在解决过无数难题,并长期跟踪过这些解决方案之后,我惊讶的发现,所有真正有效的解决方案,都是基于增量的;而所有基于存量的解决方案,无论当时看起来多么有效,只要假以时日,最终一定会走到绝路。这就是为什么,我会选择“增量思维”作为今天分享主题的原因。因为,在我心目中,增量是人类解决困难的终极思维方式。

1. 用增量思维解决股权难题

首先,给大家分享一个用增量思维解决股权难题的案例。

2016年的时候,我的一个大成学员遇到了一个难题:他看上了一家企业,经过与企业的创始人多番交流之后,他更是发现他们之间简直是天作之合——企业的创始人有技术,而他则擅长于销售。所以,双方就开始谈入股。







但在入股这个实质的问题上,大家陷入了困局:

第一,我的学员当时手上没有太多的资金;第二,企业的创始人基于对企业的情感,不愿将企业的估值拉得很低;第三,我的学员也不愿意占股太低。就这样,双方就僵持在那里。眼看这个合作就要谈崩了,我的学员想起了我。

我在了解了所有情况之后,给他出了个方案:由他和那位企业的创始人一起建立一个新的销售公司,由原来的企业以微利的价格向新的销售公司供货,然后双方约定如果销售公司达到既定的销售目标,就按利润情况与原企业合并。这个方案很快就获得那位企业创始人的同意,而我的学员也顺利取得了新销售公司60%的股权。然后,我的学员用了一年半的时间,通过卓越的销售能力使新公司成为了原企业的最大经销商,占原公司销售额接近70%。这时,原企业的创始人主动找我的学员,要求按原来的协定将两个主体合并。合并后,我的学员获得了38%的股权。

而这时他发现,获得这38%股权,他的原始出资仅仅是30万。但如果按原来的估值,他要获得这38%的股权,他必须出资过千万。这个就是非常经典的用增量来解决股权难题的案例。在这个解决方案里,我们用新主体、新销售额和新利润这三个增量,来延伸了解决问题的空间,并通过让原企业主入股新公司的方式保证了存量里的关键人对新增量的支持。

2. 用增量思维解决市场难题







除了股权难题,增量思维同样可以帮助我们解决市场难题。

2018年,中美贸易摩擦升级,很多出口美国的中国企业因中美贸易战而业绩暴跌。但我有一位以出口贸易为主的学员却实现了逆势上升,究其原因,其实只有一个,就是——增量客户。其实几年前,我的这位学员的企业85%的业绩都源于对美国的出口,但在听完我目标课和大成课后,他深刻的明白到客户增量的重要性。于是,他组建了三支全新的销售团队,分别去开拓欧洲、中东和东南亚的市场,经过多年的努力,他终于获得了足够的客户增量,现在优秀客户遍布全球,形成了“东方不亮,西方亮”的业务格局。所以,客户增量下创造的新业务格局,正是他能在2018年实现逆势上升的关键。

事实上,我们也见过不少企业,他们只会守着一堆存量的老客户,想尽一切办法去极力维护,他们为这些存量客户付出的代价一点也不比获得增量客户少。但最终,不是被存量客户无情的抛弃,就是随着存量客户的消亡而最终成了陪葬品。

我希望大家一定明白,增量新客户对于一个企业的意义,绝对不止于业绩的增长,它是一个企业竞争力升级的关键动力所在:

第一,新客户没有老客户与企业的那份感情,所以新客户对企业的要求会更苛刻,而满足这些苛刻要求的过程,就是企业提升的过程;第二,卓越的新客户往往代表着时代的新趋势,他们甚至是旧客户的替代者,如果不能抓住这些新的增量客户,那么一旦旧客户被时代淘汰,我们也必然跟着旧客户一起衰亡。

这里有一个很重要的观念,就是企业千万不要成为老客户的陪葬品。所以在目标课里,我向学员提出了一个“砍客户”策略,也就是企业必须砍掉劣质的老客户,才能形成良性的发展。但这个砍客户的策略如果要有效执行,就必须以客户增量为前提,否则如果砍掉存量客户会导致订单不足,其实企业也很难下手去砍掉那些劣质的存量客户。

到此,相信大家一定能彻底明白,增量思维就是破解企业市场难题的必然选择。

3. 用增量思维解决组织难题

接下来,我们再谈一下,增量思维是如何解决组织上的难题的。

很多企业家发现,企业只要做到一定程度,老团队就开始跟不上了,很多人都觉得是老团队思维固化,不愿学习。事实上,老团队的学习意愿不足,只是其中一个原因,而真正影响老团队发育新技能的,是原来的技能已经达到相当高的水平了。

举例,很多企业都喜欢把优秀的销售人晋升成销售管理者,但在大多数情况下,这些销售管理者在转型时都很缓慢、很辛苦。因为这时他们的管理技能刚刚开始发育,他们发现管理和培养销售人员简直就是又耗时、又费力、又难出成果,与他们的销售技能相比,这完全就是一个极不符合投入产出比的事。与其培养下属干,还不如替下属干。一旦他们出现这样的行为倾向,他们的管理技能就会停止发育,下属也很难培养出来。从这里我们可以发现,这些从一线升上来的管理者,不是没有学习意愿,只是他们觉得,用原来的技能会更符合眼前的投入产出比,所以导致新技能无法发育或者发育缓慢。我把这种现象叫作:因为右臂发达,所以毁掉了黄金左臂的可能性。

那怎么解决这个问题呢?答案:增量团队!我们可以引入一些不具备本行业一线销售技能的管理者,让他们组建新团队。由于他们不擅长本行业的一线销售,所以他们无法替下属干,他们只能把时间和精力都投入到管理中去,因此他们的管理能力就能快速提升了。我把这种现象叫:因为右臂残废,所以发育出黄金左臂。这些增量管理者的存在,不仅可以迅速填补公司在管理层上空白,更重要的是他们可以激活那些存量。当原来那些从一线升上来的管理者发现,自己培养下属的速度远远比不上那些外来的管理者时,他们才会真实的面对自己,痛下苦功来调整自己的时间分配,真正改掉“替下属干”的习惯,逼着自己把管理技能提升上来。
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